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By Françoise Giraud

ISBN-10: 2842007360

ISBN-13: 9782842007362

" Le contrôle de gestion est une démarche permettant à une agency de clarifier ses objectifs de functionality et d’en piloter l. a. réalisation revolutionary, en assurant los angeles convergence des activities engagées par les différentes entités qui l. a. composent ". Par cette définition, l’ouvrage position l. a. démarche de pilotage au cœur du métier de supervisor. Il offre une imaginative and prescient renouvelée du contrôle de gestion en structurant ses développements autour des problématiques fondamentales liées à l. a. démarche de pilotage, dont los angeles compréhension permet d’enrichir los angeles development des outils qui los angeles concrétisent. Le most popular chapitre suggest une imaginative and prescient synthétique du périmètre et des fonctions du contrôle de gestion, qui permet au lecteur d’intégrer dans une imaginative and prescient d’ensemble les différents thèmes approfondis dans les events suivantes : - los angeles première partie est consacrée à los angeles problématique de los angeles mesure de functionality, qui constitue le socle des systèmes de pilotage et comprend des dimensions multiples. Une contrast est opérée entre les systèmes de mesure élaborés au niveau international d’une enterprise et ceux établis à des niveaux plus fins, selon des logiques de décomposition variées. Les principes d’élaboration propres à chacune de ces views de mesure sont clarifiés ; - l. a. seconde partie traite de los angeles dynamique de pilotage et de ses deux grandes composantes, los angeles démarche prévisionnelle et l’analyse ex-post des résultats obtenus. Les objectifs et principes de chacune de ces levels sont mis en évidence. Ils offrent un cadre permettant de porter un regard plus circonstancié sur les débats relatifs aux outils de planification ; - los angeles troisième partie évoque des questions complémentaires importantes : elle explicite les différents kinds de programmes de functionality que les entreprises développent depuis quelque temps parallèlement à leurs systèmes de pilotage classiques ; elle montre l’importance des systèmes d’information et les profondes évolutions qui les ont marqués ; elle évoque, enfin, les attributions du contrôleur de gestion dans l. a. démarche de pilotage et les modifications de los angeles fonction. Cet ouvrage s’adresse à los angeles fois aux managers, qui sont les principaux acteurs du pilotage, aux contrôleurs de gestion qui les font vivre, aux étudiants inscrits dans un cursus de formation avancée au administration. Il contient des illustrations, des exercices corrigés et une synthèse des messages clés de chaque chapitre permettant d’appréhender los angeles richesse de los angeles démarche de façon revolutionary, concrète et structurée.

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Elle s’applique à tous les types d’organisation, y compris les plus simples. Ainsi, le contrôle de gestion n’est pas, comme on l’entend parfois, une démarche réservée aux grandes entreprises : cette idée repose à notre avis sur deux erreurs, la première consistant à assimiler démarche de 39 CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE contrôle et fonction du contrôleur de gestion, la seconde à considérer que le contrôle porte essentiellement sur les individus qui constituent l’entreprise. Ainsi, si une petite entreprise ne dispose pas toujours des ressources suffisantes pour nommer un contrôleur de gestion, il demeure essentiel qu’elle mène une réflexion sur les objectifs qu’elle poursuit et les moyens qu’elle met en œuvre pour les atteindre, et qu’elle suive par ailleurs régulièrement les résultats qu’elle obtient.

Il y a une probabilité importante pour que ni les états comptables et réglementaires ni les systèmes d’information opérationnels ne puissent rendre compte par des informations pertinentes de cette qualité de relation avec les clients. Il est alors nécessaire, entre autres actions, 34 CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE de mettre en œuvre un dispositif particulier de recueil de l’information sur la perception des clients, sur les délais et les taux de service ou tout autre facteur clé contribuant à la qualité de la relation client.

Elle lui évite enfin de devoir les expliquer oralement à chacun, avec tous les risques que cela présente. Cet exemple peut se transposer très facilement au monde de l’entreprise. Etre performante signifie-t-il pour l’entreprise vendre la plus grande quantité possible de produits ? Atteindre certaines cibles de marchés ? Réaliser des ventes rentables ? Savoir fidéliser les clients ? Le fait de transcrire les critères de performance dans une mesure permet à l’organisation d’apporter en interne une information claire, objective et fiable sur les buts poursuivis, de façon systématique et homogène.

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Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance by Françoise Giraud


by Brian
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